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王健林手稿流出!这才是万达持续高速运转核心机密

来源:未知 时间:2016-02-23 15:43

先看一个图。

 这是王健林对《成都锦华万达广场项目复盘总报告》的批示手稿。在这个手稿里,他给万达复盘法定了调子:核心就是“复盘既是研究创新,也是管理推动”。他明确指出:希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加,以示重视。

  柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法,这也是国内比较知名的企业复盘学习模板。

  万达的复盘是真复盘

  比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家,要至少找出2点不足并提出3点建议,大家上会直接吐槽,这可是真吐槽啊,什么所谓的面子、人情,在这里统统不重要。

  吐槽环节完毕之后,按重要性排序,大家提出问题和建议,基本上都是落地、实在的真建议——

  “有一个问题被忽略了,文化节得有自己的logo主视觉,形成独立的体系。”

  “文化节应该有更多系统的参与,尤其应该在筹备期进行充分的预热。”

  “建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。”

  “部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展,让更多的员工能参与进来。”

  非万达人如果身临其境会很不自在,从头到尾都是问题、建议,语言简单“粗暴”,面子神马的全部靠后。

  这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面,一般是酱紫开的——

  所有系统的“一把手”排排坐,商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序,按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验,这个环节虽然在复盘中并非重点,但是必不可少,因为从人性角度来说,光揭露而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后,就是全天的问题解决与沟通时间。

  在问题沟通环节,就会出现一些“温柔的”吵架情况。

  一旦谈到真问题,就会触及很多人的蛋糕。举个例子,在2009年前,万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的,这意味着后者就跟垃圾桶似的,你做得好了我也接着,你做得不好我也得接着。针对此问题,两边进行讨论、分析、博弈,这个事情如果不上“复盘会”,可能谁也不会意识到问题重要性。

  吵完一个,继续下一个问题,一个个地过,大概有十几二十个问题,过完以后,形成建议,并做成一个个表格,方便会后监督复盘结果。

  一个小石子可能掀不起很大的波澜,但总会留下一串串的涟漪,让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题,通过一次两次的复盘会其实还是很难解决,但至少在每个人的心里留下了烙印,而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注,这样的暗示其实力量很强大,一旦有契机,所有的问题就会迎刃而解。

  5年前,万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”,顾名思义就是大家一起营销,集中打组合拳,不但声势浩大而且省掉很多广告费。现在,每逢假日,全国的万达百货、院线、大歌星等都会有营销联动,但是当年这个问题被抛出来时,还没有找到一个好的解决办法,但却在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进,以及人们认识和传播手段的更新,不但问题解决,“联动”至今成为了常态!

  万达复盘秘笈

1、人人有复盘思维

  从项目一开始,就奔着要复盘的心,建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人复盘思维,过程就会留痕,阶段就会做总结,过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。

  2、面对面开会

  万达商业地产研究部会给各个系统布置作业:第一,是项目或问题的描述;第二,会涉及到哪些系统和部门;第三,数据或者问题描述,要列出具体的事例和数据;第四,按照重要性把问题排序。

  以石景山万达广场复盘为例,不但内部调研,还跳出来从外部视角做了调研。比如,调查商户,问他们对休闲座椅的评价,空调温度的评价等——便于规划设计的时候能知道商户在想什么,需要什么。另外,还调查消费者,比如你喜欢商场的什么类型的活动,对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价,然后根据这些反馈,分析、吸收、改进。

  这个环节搞定之后,就要上会了。开会虽然很烦,但是对于复盘来说,必须要开!而且必须是面对面!!

  3、内外结合

  万达做复盘,不但自己人各种PK、头脑风暴,还会邀请一些外脑来参加。比如,会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。

  在《南京建邺万达广场项目集团复盘阶段性报告》中,专门有一个部分是:外部专业人士评价及建议。有专家提出,万达广场内部人文环境不够,主要表现在无书店的配套及内部绿植摆放的数量不足;还有人提出可以增加儿童段业态,引进高年龄段业态;停车场进入不方便,且由于停车场半径不足原因,发生擦车现象较多……这些建设性的意见很有价值,有的甚至推动了万达自身业态的发展,比如目前万达宝贝王已经在全国开了四家;万达的停车场问题已经解决,万达广场的停车场不敢说是全国最好的,但至少是最敞亮的……

  多次决议,一人拍板

  复盘到底要什么?好的经验,能让它变成制度,变成流程,变成操作指引,会变成很多好的东西去复制。


 

 在各个系统上报资料之前,针对议题要不要上,该什么顺序,要报送几个?这些问题,已经吵过无数次了,即便如此,送到集团层面的大会上时,还得吵。那么,吵到最后,谁来拍板?王健林上文的手稿中提到:每个会,要有一个副总裁去牵头。其实就是让他去拍板!这既是重视,也是一种震慑。因为一旦这样的人到了,其他各部门都会派一把手来参会,更容易形成决议性的东西。

  博弈的结果出来了怎么办?你猜万达会怎么做?先看看下面这张图。


 

没错,把所有的精华集结成册,然后发给各个项目公司作为案例指引。可别小看这小册子,上面全部是实打实的干货,如果你能有幸得到一本,基本上万达曾经犯过哪些错,从复盘中得到了哪些好点子,哪些会被万达采用作未来的战略考量,你都会从中找到答案。

  这个报告会分为三个部分:第一部分就是决议建议,也就是对那些“伤疤”的补救以及解决办法;第二部分,经验总结,这部分必须有,因为复盘不仅要揭伤疤,还要把好的东西留下来,传下去;第三部分,就是上文提到的外部反馈,这会让各个系统站在第三方的角度看问题,完善自己。

  这里的很多建议,会像一个指南针一样,引导万达各个系统的工作奔着一个方向走。

  不揭伤疤就记不住疼,把复盘变成企业文化

  从人性角度来说,谁也不愿意揭伤疤,但是如果不揭伤疤,就记不住疼,所以必须下狠手!

  可以说,万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因,就是敢于做真复盘,而且“奇葩”的是,还把它变成了一种文化,把它变得无处不在,无时不在。

  现在,复盘已经成为各个系统每年必做的大事。比如酒店系统,每年他们会根据复盘意见列出问题整改清单,每个新开业酒店能列出几千条,一个窗户小螺丝松了都会被列进来。

  揭露完伤疤,别人给你开好药了,你必须治。随后,还会有关于复盘重要议题落实情况的评估,如果没有好好治,就有制度好好治你。

  就比如,在《南京建邺万达广场集团复盘阶段性报告》中就有一项是专门评估上两次复盘大会重要议题的落实情况,结论是酱紫的:2009年商业地产研究部先后组织了北京石景山项目、成都锦华项目复盘工作,经过三次反馈显示,30余项遗留问题都得以落实,还形成了若干工作流程体现在2010年的制度中。比如,上文提到的项目验收和遗留问题解决监督环节就已经形成了制度。

  任何事情,不怕一次两次,就怕形成一种习惯。复盘,显然已经成为万达的一种习惯,它也渐渐不仅只是经验的总结,慢慢变成了一个推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制,甚至是文化。